2012年11月，由竞争战略之父迈克尔.波特联合创立的咨询公司Monitor Group，因资不抵债申请破产保护，理论界和企业界一时热议纷纷。波特的《竞争战略》再版50多次，有17种译本，波特提出的“五力分析模型”，是很多咨询公司淘金的必备利器。和竞争战略紧密相关的Monitor 突然申请破产，是否意味着波特的“竞争战略”行不通了呢。

  无独有偶，传言国内咨询业龙头正略钧策近期内讧不断，众多合伙人集体起诉董事长。全球经济不紧气，连带着咨询公司的日子也难过了。实际上，麦肯锡、普华永道、毕博、埃森哲等等世界顶级咨询公司，已经战略转型很久了，早就不再是传统意义上的咨询公司。坚守着传统咨询道统的企业，大多日子难过。以至于被咨询的企业都发现，提供咨询的企业也许比自己更需要咨询。就像病人徒然醒悟，那给自己看病的医生，病得似乎比自己还重。

  现在看咨询行业的笑话有点早，牙科医生自己牙痛，只能证明牙科医生确有存在的必要。我就见过一口烂牙的牙科大夫，那拔牙水平刚刚的。Monitor曾经很辉煌，从1983年创立至今，全球有28家分公司，千余名顶级咨询顾问。虽说近几年凤凰落魄，岁入不低开销，负债累计近2亿美元，但是也有德勤这样的豪门，紧赶慢赶栽下梧桐，引凤来栖。

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  《福布斯》和《证券时报》有长文分析Monitor为何衰落，坊间传言就更加数不胜数。有阴阳怪气嘲讽的，也有语重心长鼓励的。撇开众多或深刻或肤浅的分析，咨询人不得不面对的现实是：单纯的咨询、特别是战略咨询，市场一直在萎缩，经济危机只不过是破船遭逢的连夜雨而已。简单说，企业不再需要现在这样的咨询。

  现在的企业咨询，更多是静态的，是对企业过去行为的解释和总结。而企业真正需要的是未来，是对充满变数的未来的预测和掌控。也许是好事不出门，坏事传千里。因咨询而持续成功的企业，我们见过的不太多；咨询之后陷入困境的企业，倒是听说过不少。如果这是误会和偏见，在亟须重整旗鼓的今天，咨询行业更应该寻求咨询公司的战略营销咨询。

  战略咨询作为咨询的一个分支，业务范围进一步缩小。波特的竞争战略，关注的是竞争对手。对于一个基本饱和、相对静止的市场，竞争对手就是那个分你蛋糕、动你奶酪的敌人。敌人多吃一口，家人就少吃一口。在这个“零和”市场上，竞争必须上升到生还是死的战略高度。对于一个开放市场，特别是一个看似没有边界，每天都有新山头诞生的新时代，企业还把焦点集中在对手身上，就是非常危险的事情。 o l e o u.com

  新兴行业当然有竞争，国内3Q大战、小三大战、三百大战、双十一大战、双十二大战，哪有一天消停日子。但是新兴企业的强者，无一例外都把重点和焦点集中在业务本身。传统的红海市场，竞争惨烈刀刀见血，对手的弱点和死穴是生存的关键。新兴的蓝海市场，手快有手慢无，用户的行为和偏好才是企业发展的根本。别看吵起架来，都是一副流氓无赖相。但是转过脸面对用户，谁不是点头哈腰的孙子样呢。

  由此及彼，把上面的分析套在咨询行业身上，看看情况如何。

  传统的咨询行业，面对的是一个相对静止的红海市场，有闲钱的企业就那么多家。麦肯锡签下一家客户，埃森哲就少一笔订单。每笔订单都很肥美，三年不开张没关系，因为开张就能吃五年。传统咨询行业的战略核心，就在于看住竞争对手。要么血拼价格，要么事先切分蛋糕。你做战略，我做营销，他做文化。大家排排坐，吃果果，日子过得很舒坦。

  可惜时代在改变，咨询业的市场环境也随之大变。老顾客依然是老顾客，只是人还在、钱没了。地主家没多少余粮，哪里还顾得上外来的师爷。咨询行业要发展，必须拓展新用户。有潜在用户吗，当然有，比以前还多了不知道多少。忽生忽灭的现代新企业，构成了一个实实在在的咨询蓝海市场。咨询公司临海渴死，不能怪没有水，只能怪自己没有净化海水的工具和能力。 www.oleou.com

  此时此刻，死盯着原来的竞争对手很不明智，更重要的是关注用户。搞清楚这些新企业都在苦恼什么，想想能为这些公司做些什么实事。Monitor创立之初的成功，并不是因为波特创立了永远正确的竞争理论，而是因为竞争战略解决了当时企业面临的竞争大问题。如果咨询公司解决了新企业的大问题，新企业为什么会拒绝呢。